Sürekli gelişmeyi bir yöntem yaklaşımı olarak benimsemenin önemli koşullarından birisi de, hiç şüphesiz çalışanların "sürekli eğitim"den geçmelerinin sağlanmasıdır. Yöneticiler bu konuya özellikle önem vermeli; düzenli, sistematik ve tüm yeni gelişmeleri içeren eğitim programlarının hayata geçirilmesi için özel çaba sarf etmelidirler. Organizasyonlar bu eğitim için, büyüklüklerini kendi ihtiyaçlarına göre belirleyecekleri bir "sürekli eğitim merkezi" oluşturmalıdırlar."

Sürekli gelişme; bir organizasyonun, çevresindeki gelişmeleri sürekli izleyerek (bu gelişmelerin organizasyondaki etkileşimi ve yarışmaları doğrultusunda) tüm örgütsel sistem,süreç ve insan kaynaklarında sürekli iyileştirme çabalarına girişmesi olarak tanımlanabilir.

Sürekli gelişme, özellikle teknolojik gelişme ve buna bağlı olarak artan uluslararası rekabette "sürdürülebilen basarı"nın ve "rekabetteki üstünlüğün ifadesi" olarak kabul görmüş bir işletme yöntemi yaklaşımıdır. Ünlü yönetim düşünürü Masaaki İmai'nin, Japonya'nın uluslararası rekabetteki başarısını anlattığı "Kaizen" adlı kitabı ile yönetim literatürüne girmiş ve günümüz işletmelerinin kuruluş vazgeçilmez değerlerinden biri haline gelmiştir.

Gerçekten de yaşadığımız dünyadaki gelişmelere şöyle bir bakıldığında ekonomiyi etkileyen iç ve dış dinamiklerin ne denli farklılaştığı, müşteri ihtiyaç ve beklentileri (ölünceye kadar müşteri memnuniyeti, hazzı) ile rekabet koşullarının nasıl sürekli değiştiği yakından gözlemlenebilir. Rekabet şansını artıracak çabalara girişmenin ve sürekli gelişmeyi bir "kurum kültürü olarak benimsemenin kaçınılmaz olduğu da açıkça görülebilir. Bunun farkında olmamak veya tam tersi bir yaklaşım sergilemek ise, kısaca "organizasyonun varlığını tehlikeye sokmak" anlamına gelir. Bu bakımdan yarının kurallarını bugünden görebilmek ve yarının koşullarında varlığı sürdürebilmek için herkesin ve her organizasyonun sürekli gelişmeye ve iyileşmeye ihtiyacı vardır. işletmeler bütün organizasyonel süreç ve sistemler ile insan kaynaklarını gelişimi için sürekli gelişme ve iyileşmeyi bir amaç ve temel bir yaklaşım olarak benimsemek zorundadırlar. Çünkü üretim süreçlerini değişen müşteri ve pazar taleplerine göre sürekli geliştirme yeteneğine sahip olan kurumlar,ancak yoğun rekabet ortamında basarılarını sürdürebilmektedirler. işte bu noktadan başlamak üzere, hangi sektörde ve kurumlarda olurlarsa olsunlar yöneticilere de önemli sorumluluklar düşmektir. O halde, kısaca vurgulanan tablo içerisinde pratikte neler yapmalıdır ki, bu sorumluluklarını yerine getirebilsinler?

Acımasız rekabet ortamında, rakiplerle rekabet edebilmek için Toplam Kalite Yönetim felsefesinde satış ve pazarlama alanlarında iç ve dış iletişimde etkili iletişimin, beden dilinin ve zihin okumanın çok önemli bir yeri vardır.

Vücut dili: Yüzde 55 (asıl etki duruş, el hareketleri, göz teması vs.) Ses-ton, Om vs.: Yüzde 38, sözcükler: Yüzde 7.

Dil bilimsel: Söyledikleriniz davranışsal: Yaptıklarınız farkındalık: Algıladıklarınız analitik: Düşünme şekliniz duygusal: Hissettikleriniz.

Bunları da su ana başlıklarla özetlemek mümkündür;Yöneticiler Öncelikle, sürekli gelişmeyi organizasyonları için bir "yönetim stratejisi" olarak başlatmalı ve bu stratejiyi 'kurum kültürü" haline gelinceye kadar kararlı bir şekilde yürütmelidirler. Bu doğrultuda sürekli gelişme faaliyetlerine katılarak, destek ve yön vermelidirler.

Organizasyonları için sürekli gelişmeye hizmet eden ve değişen piyasa koşullarına uyan "işletme politikaları" oluşturmalı ve bu politikaların eksiksiz bir şekilde uygulanmasını denetlemektedirler.Yöneticiler, ulaşabilir, somut ve ölçülebilir "kurumsal hedefler" koyarak, tüm çalışanların belirlenen sorumlulukları ölçüsünde, bu hedeflerin gerçekleşmesine katılmalarını sağlamalı ve hedeflerin gerçekleşme durumlarını dönem içerisinde sürekli izlemelidirler.

Çalışanların sürekli gelişmeye "inandırılmaları" ve onların bu yaklaşımı icselleştirmeleri, uygulamaya geçirilen projelerin başarısı açısından önemlidir.'Bunun içinde "motive edilmeleri" gerekmektedir.,Gerçek motivasyon ise, onların ihtiyaç ve beklentilerinin azami ölçüde karşılanmasına bağlıdır.

Sürekli gelişmeyi bir yöntem yaklaşımı olarak benimsemenin önemli koşullarından birisi de, hiç şüphesiz çalışanların "sürekli eğitim"den geçmele- rinin sağlanmasıdır. Yöneticiler bu konuya özellikle önem vermeli; düzenli, sistematik ve tüm yeni gelişmeleri içeren eğitim programlarının hayata geçirilmesi için özel çaba sarf etmelidirler. Organizasyonlar bu eğitim için büyüklüklerini kendi ihtiyaçlarına göre belirleyecekleri bir "sürekli eğitim merkezi" oluşturmalıdırlar.

Bu arada sürekli gelişmeyi destekleyecek nitelikte esneklik gösterebilen, "uygun süreç, sistem ve organizasyonel yapıların oluşturulması sağlanmalıdır.Yöneticiler, sürekli gelişmenin küçük adımlarla başladığını unutmamalıdırlar. Bu bakımdan ayrıntılar ve çalışmalar tarafından küçük çabalar ihmal edilmemelidir. Oluşan ve iş, ev ve sosyal yaşamda "sürekli iyileştirme olarak ?????? Japon ??? düşünce ve yönetim yaklaşımıdır. Kaizen yaklaşımı, bir iş yerine uygulandığında üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil herkes için sürekli gelişme ve iyileşme olarak açıklanabilir. Buna göre; bir kuruluşta/işletmede genel müdürden güvenlik görevlisine kadar herkes kendi sorumluluk alanında işin nasıl geliştirileceğini ve nasıl daha iyi yapılabileceğini düşünecek,önerilerde bulunacak ve bunu uygulamaya geçirmek için çaba sarf edecektir. Kaizen yaklaşımı, Japon tarzı yönetim yaklaşımını Batı modeli yönetim yaklaşımından ayıran temel özelliklerden birisi olarak kabul edilmektedir.

Önemli not: İSO 9001-2000 kalite yönetim sistemi-şartlarında 6.2.2. maddesi olan 'Yeterlilik, farkında olma (bilin) ve eğitim'in revize edilmesi gerekmektedir. Çünkü; Firma sahipleri personelinin eğitimi için finans ayırmadığı gibi ilgisiz ve duyarsız kalmaktadır. Eğitimsiz insanlardan müteşekkil bir kuruluşta toplam kalite yönetim sisteminden bahsedilemez. Üst yönetimin kalite yönetim sistemine inanması gerekmektedir. Sistemin kurulmasına ve işletilmesine inandıktan sonra bizatihi yönetim temsilcisi ya kendisi yada en güvendiği sürekli kalıcı ehil insanları belirlemesi gerekmektedir. Kalite yönetim sistemi yaşanmak için istenir, kurulur, devam ettirilir Ve kurumsal kavram ile tanışılır.Ne yazık ki; İSO diye bildiğimiz kavram "Avrupa'da doğdu, Türkiye'de katledildi" firmalar bu sistemi, kendimizi sürekli geliştirelim, iyileştirelim, müşteri odaklı olalım, hem çalışanlarımızı memnun hem de müşterilerimizi memnun edelim diye düşünmemektedir. Ve samimi değillerdir. Ben X firmasının yan sanayiiyim veya bir ihaleye gireceğim mecburiyet karsısında "İSO 9001:2000 kalite yönetim sistemi" belgesini almak zorunda zihniyeti kurumsallaşma kavramından uzak kalmasına sebebiyet vermektedir.Sistemin canlı kalabilmesi ve kurumsal kültürün sürekliliği arz edilebilmesi için profesyonel kişilerden danışmanlık hizmetini almalısınız. "Başarısızlık yoktur, sadece sonuçlar vardır."

Soner ÇAM

Kalite Yönetim Sistemleri

Basdenetci

31 Ocak 2006 Salı